Wenn zwei Rollen eine zu viel sind: Die unterschätzte Gefahr des Intrarollenkonflikts

Warum eine Doppelrolle in der Karriere mehr blockieren als beflügeln kann

Neulich bei mir im Coaching: Eine junge, ambitionierte Fachkraft sitzt mir gegenüber. Mitten im Gespräch funkeln ihre Augen. Ihr Unternehmen hat ihr angeboten, die Teamleitung zu übernehmen – eine tolle Chance! Der Plan der Firma: Sie soll neben der neuen Führungsfunktion vorerst ihre bisherige Fachrolle behalten. «Das ist doch optimal», sagt sie. «Ich kenne das Team, ich bin im Thema – und so kann ich sanft in die Führung hineinwachsen.»

Was auf den ersten Blick wie eine Win-win-Situation aussieht, ist in Wahrheit ein strategischer Stolperstein. Ich rate ihr klar davon ab. Warum? Weil die Gefahr eines Intrarollenkonflikts besteht – ein oft unterschätztes Phänomen, das vorwiegend in Transformationsphasen wie dieser auftreten kann.

Intrarollenkonflikt – was ist das?

Ein Intrarollenkonflikt liegt vor, wenn innerhalb einer beruflichen Rolle unvereinbare oder widersprüchliche Erwartungen an eine Person gestellt werden. In unserem Beispiel heisst das: Die junge Frau soll gleichzeitig führen und mitarbeiten. Sie soll Verantwortung delegieren und selbst operativ liefern. Sie soll strategisch aus der Vogelperspektive denken und im Tagesgeschäft beste operative Resultate liefern.

Kurz gesagt: Sie läuft Gefahr, zwischen zwei Denk- und Handlungswelten aufgerieben zu werden – und genau da liegt in vielen Fällen der Knackpunkt.

Führung ist keine Zusatzaufgabe

Ein häufiger Denkfehler in Organisationen: Man behandelt Führung wie ein Add-on zur bisherigen Arbeit. So nach dem Motto: «Du machst deine Arbeit super, also kannst du auch noch ein Team führen.» Doch Führung ist kein Zusatz – sie ist ein kompletter Rollenwechsel. Es geht nicht mehr (nur) um Fachwissen, sondern um Kommunikation, Konfliktklärung, Vision und Richtung geben und Ziele setzen und überwachen.

Wer gleichzeitig operativ stark gefordert ist, kann sich kaum auf diese neuen Aufgaben einlassen – was häufig zu Überforderung führt. Und das birgt ein echtes Risiko: Die betroffene Person wird nicht an der Summe beider Leistungen gemessen, sondern daran, wie gut sie in der neuen Rolle Leistung zeigt. Und genau diese Rolle kommt im Alltag dann oft zu kurz.

Der Preis der Doppelrolle: Fokus, Energie – und Entwicklung

Hinzu kommt: Wer in zwei Rollen denkt, hat keinen klaren Fokus. Entscheidungen werden aufgeschoben, Prioritäten verschwimmen, Grenzen verschwinden. Aus dem «Ich mache das noch schnell selbst» wird schnell ein «Ich führe, aber ich bin auch noch die Feuerwehr“. Burn-out lässt grüssen.

Auch die persönliche Weiterentwicklung und Weiterbildung leidet: Gerade bei der ersten Führungsaufgabe braucht es Zeit für Reflexion, für Austausch, für Weiterbildung. Doch genau dafür fehlt in der Doppelrolle vielfach die Kapazität. Und so bleibt das Wachstum auf der Strecke – obwohl genau jetzt der ideale Zeitpunkt wäre, Leadership-Skills gezielt aufzubauen. Eine flankierende externe Weiterbildung mit einem anerkannten Diplom könnte Sie zudem in Kombination mit der neuen Praxis als Führungsperson karrieretechnisch später intern oder extern weiterbringen. Diesen Aspekt sollten Sie unbedingt im Auge behalten. Aber auch dafür benötigen Sie Kapazität, was in einer Doppelrolle kaum vorhanden sein dürfte.

Zwischen Stuhl und Bank

Ein weiterer, oft übersehener Punkt: die Wirkung nach innen. Wer gleichzeitig Kollegin und Vorgesetzte ist, sendet widersprüchliche Signale. Ist sie jetzt Teil des Teams – oder Repräsentantin des Managements? Diese Unklarheit kann das Team verunsichern, Konflikte befeuern und die neue Führungskraft isolieren. Sie steht sprichwörtlich zwischen Stuhl und Bank – und das nicht selten auf wackligem Boden. Als Führungskraft setzen Sie ihren Mitarbeitenden Ziele. Was wäre, wenn Sie in der Doppelrolle ihre gesetzten Ziele auf der Stufe des/der Arbeitskolleg*in nicht erreichen? Wie würden Sie das dann Ihren Mitarbeitenden näherbringen wollen?

Der Mut zur Klarheit

Natürlich verstehe ich den Impuls, beide Rollen ausfüllen zu wollen. Und gerade junge Führungskräfte möchten zeigen, dass sie belastbar und engagiert sind. Doch genau hier braucht es Weitblick: Wer von Anfang an seine neue Rolle ernst nimmt und ihr den nötigen Raum gibt, stellt die Weichen für eine nachhaltige Führungskarriere.

Mein Coaching-Rat war klar: Entscheiden Sie sich. Klären Sie mit Ihrem Arbeitgeber eine klare Rollenabgrenzung. Fordern Sie Unterstützung ein – sei es in Form einer Abgabe der Mitarbeiterrolle, eines Coachings oder mindestens einer massiven Reduktion der alten Aufgaben. Und vor allem: Nehmen Sie sich in der neuen Rolle ernst.

Fazit: Weniger ist manchmal mehr – vorwiegend in der Führung

Eine neue Führungsrolle anzunehmen ist ein grosser Schritt – aber auch eine Chance. Diese Chance sollte nicht durch ein Zuviel an Loyalität oder ein Zuwenig an strategischer Planung verspielt werden. Führung benötigt Fokus, Präsenz und Entwicklungsspielraum. Wer sich auf halbem Weg verzettelt, riskiert, in beiden Rollen zu scheitern – obwohl das Potenzial eigentlich vorhanden wäre.

Also: Lieber einmal mutig "Nein" sagen zur Doppelrolle – und dafür mit voller Kraft "Ja" zur eigenen Entwicklung.